LABMAD+
Dar forma a una visión ambiciosa y convertirla en una primera vía viable
- Fechas:
- sep 2023 a abr 2024
- Cliente:
- Madrid Salud
- Mi contribución:
- Investigación cualitativa, diseño estratégico, facilitación, encuadre del problema, alineación de actores, definición de hoja de ruta
- Ámbito:
- innovación pública, salud comunitaria, equidad en salud, investigación colaborativa, diseño de servicios en contexto institucional
Acompañé a Madrid Salud en el tránsito de una visión ambiciosa a una propuesta viable. El trabajo combinó investigación, facilitación, síntesis estratégica y contraste con actores para apoyar la toma de decisiones en un entorno institucional complejo.
El reto
El proyecto no partía de una solución. Partía de una pregunta institucional compleja: cómo construir algo nuevo dentro de una organización que no está diseñada para construir cosas nuevas.
En este caso, esa pregunta tomó la forma de un laboratorio de salud comunitaria en Madrid. La visión era ambiciosa: conectar administración, universidad, tejido social y ciudadanía para generar conocimiento, activar colaboración y abrir nuevas formas de participación en torno a las desigualdades sociales en salud.
Mapa de problemas -Distribución de problemas por actor que pone en evidencia las fricciones sistémicas que ninguno de los tres puede resolver solo.
La necesidad de fondo estaba clara: superar la fragmentación entre ámbitos, mejorar la accesibilidad del conocimiento y construir mecanismos de cooperación más sólidos entre todos esos actores. Lo que no estaba claro era cómo darle forma. Mi trabajo consistió en acompañar al grupo impulsor en ese proceso.
Dar forma a la visión
Partir de una intuición fuerte pero abierta y llegar a una propuesta articulada exige un tipo de trabajo que va más allá de producir entregables: requiere explorar el reto en profundidad, mapear problemas, identificar actores relevantes y construir un lenguaje compartido sobre lo que se quiere hacer y por qué.
Para ello, el proyecto combinó análisis documental, entrevistas cualitativas, facilitación grupal y síntesis de hallazgos. Los talleres y materiales de síntesis no funcionaron solo como técnicas, sino como herramientas para pensar mejor el proyecto y tomar decisiones con mayor claridad.
El resultado de esa primera fase fue LABMAD+: un laboratorio de salud comunitaria orientado a impulsar colaboración entre instituciones, academia, organizaciones sociales y ciudadanía para mejorar la salud comunitaria en Madrid.
Propuesta de valor de LABMAD+ - Qué aporta el laboratorio a cada actor: desde la mejora de políticas públicas para la Subdirección hasta el acceso privilegiado a la realidad social para la Universidad y la información especializada para la ciudadanía.
Para hacer visible cómo debía funcionar ese sistema —y para estimar el coste real de desarrollarlo— se incorporó un prototipo visual de la dimensión digital del laboratorio. Ese ejercicio de dimensionamiento fue un momento decisivo: obligó a pasar de la deseabilidad a la viabilidad y a tomar decisiones sobre el alcance con datos concretos sobre la mesa.
Prototipo de la plataforma web de LABMAD+ - Diseñada para que cualquier actor del ecosistema —vecinos, asociaciones, administración— pueda encontrar y publicar iniciativas de salud comunitaria en Madrid.
Encontrar el primer paso
Cuanto más completa se volvía la propuesta, más evidente se hacía también la complejidad necesaria para sostenerla: colaboración formal permanente, respaldo institucional amplio, cambios organizativos relevantes, dependencia de alianzas estables. LABMAD+ era viable, pero no como punto de partida.
El segundo movimiento del proyecto consistió en ayudar al equipo a ver la iniciativa como un sistema modular y a identificar por dónde empezar sin comprometer la ambición de fondo.
La respuesta fue la universidad pública madrileña. La nueva propuesta se organizó en torno a un programa permanente de investigación colaborativa entre la Administración y la academia, orientado a generar conocimiento sobre desigualdades sociales en salud comunitaria y facilitar su acceso a la población. Organizaciones sociales y ciudadanía seguían formando parte del proyecto, pero ya no como actores que había que activar y sostener directamente desde el principio, sino como participantes que podían incorporarse a través de los cauces que esa colaboración hacía posibles.
El MVP final no era una versión pequeña de LABMAD+; era otra unidad de diseño, concebida para abrir camino sin exigir de entrada toda la infraestructura que requería la visión completa. La ambición no desapareció sino que encontró una primera estructura capaz de sostenerla.
Mapa de stakeholders - Roles del laboratorio de investigación: desde la dirección y la coordinación hasta socios, colaboradores y participantes, ordenados por grado de implicación.
Mapa de procesos - Flujos de colaboración del laboratorio: cómo se articulan la Subdirección, la Facultad y las organizaciones externas para llegar a actuaciones compartidas de investigación, formación y eventos.
Resultado
El resultado del proyecto no fue la implementación inmediata de un servicio terminado. Fue una trayectoria estratégica documentada y contrastada, con dos capas bien diferenciadas.
La primera: la formulación completa de LABMAD+, con propuesta de valor, mapa de problemas, mapa de actores, arquitectura de gobernanza y prototipo visual de plataforma, dimensionado hasta el punto de poder tomar decisiones fundadas sobre su viabilidad.
La segunda: una primera vía de implementación mucho más viable —el laboratorio de investigación colaborativa— con propuesta de valor específica, mapa de stakeholders, mapa de procesos y diagnóstico de barreras y facilitadores.
En los dos casos, Madrid Salud se quedó con algo más que un diagnóstico: una propuesta clara y definida, con los materiales necesarios para sumar apoyos internos y abrirla a colaboraciones y financiación externa.
Lo que este proyecto afianzó en mi práctica
LABMAD+ afianzó una forma de práctica que sigue siendo central para mí: trabajar no solo sobre la definición de una propuesta, sino sobre las condiciones que hacen posible que una organización la piense mejor, la contraste y la traduzca a una secuencia de avance viable.
También reforzó una idea que desde entonces considero clave: la relación entre diseño y administración necesita ser diseñada con mucha más intención. En este proyecto quedó claro que una parte importante del trabajo no consistía en producir contenidos o artefactos, sino en acompasar ritmos, expectativas, lenguajes y modos de decisión muy distintos para que el proceso de diseño pudiera resultar útil dentro del marco institucional real.
Por último, el proyecto consolidó una lectura que sigo encontrando valiosa en el sector público: mucha de la innovación más interesante sucede de manera informal, sostenida por personas concretas y casi a pesar de la rigidez de la estructura. Diseñar en ese terreno exige mediación, criterio y sensibilidad institucional para convertir esa energía en una propuesta más clara, más compartida y más viable.